為更好完成成本、利潤等各項指標，助力河鋼邯鋼實現(xiàn)“131”目標和噸鋼再挖潛100元目標，一煉鋼廠進一步拓寬工作思路，在深入推行“兩頭對市場”管理理念基礎上，將“以客戶為中心”的市場化運營理念深入到每條產(chǎn)線、每個崗位、每名職工，通過推行“核算、分配”績效管理模式，有效調(diào)動職工的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)產(chǎn)線創(chuàng)效活力。

　　該廠進一步劃小核算單元，將原來的“廠部負責制”轉變?yōu)椤爱a(chǎn)線負責制”，利潤中心由原來的一個產(chǎn)線分解成為三個產(chǎn)線。三條產(chǎn)線分別為“自主經(jīng)營體”，獨立核算，各自承擔市場指標責任。不同產(chǎn)線之間，上道工序為下道工序服務。如下道工序因產(chǎn)品質(zhì)量問題對上道工序進行“客訴”，核實后則對上道工序進行考核，并將對下道工序的成本損失按比例轉給上道工序。通過反向監(jiān)督，實現(xiàn)自我加壓，進而提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平。

　　該廠逐步細化各車間績效指標，健全市場化成本考核機制，對各單位造成的直接損失進行核算，并執(zhí)行考核。每周對各單位成本損失情況深入分析，不斷提高過程控制水平，向市場化邁進。針對不同崗位“量身定做”績效分配方案，以正向激勵為主，與職工收入掛鉤，突出績效指標的差異化，逐步實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)多得。與此同時，該廠打破專業(yè)限制，不再僅關注某一項指標的完成情況，重點關注綜合系統(tǒng)創(chuàng)效能力。該廠選取轉爐車間四班作業(yè)區(qū)12個煉鋼小組為試點單位，在原有績效評價內(nèi)容的基礎上再優(yōu)化，簡化單位及個人績效，依托日核算制度，重點突出影響成本和利潤的關鍵性指標，做到日清日結。同時根據(jù)測算結果，不斷修改績效分配方案，最終做到“多創(chuàng)效多收入、少創(chuàng)效少收入、不創(chuàng)效不收入”。

　　該廠還在全廠范圍內(nèi)設立降本增效專項獎勵，獎勵在降本增效方面積極獻策、主動作為，做出突出貢獻的單位和個人，營造全員創(chuàng)新創(chuàng)效的濃厚氛圍，為公司不斷增創(chuàng)效益。

　　作者:賈澤昊