本報通訊員 王瑩 曹洪儒
近日，鞍山鋼鐵與朝陽鋼鐵簽署《鞍鋼集團朝陽鋼鐵有限公司契約化合同》，以從上至下穿透式授權、放權的方式，進一步深化朝陽鋼鐵市場化經(jīng)營機制改革。
朝陽鋼鐵是鞍鋼股份全資子公司。2010年建成投產(chǎn)之初，該公司因國際金融危機陷入虧損。截至2015年末，該公司累計虧損60億元，資產(chǎn)負債率達到130.1%，被國務院國資委列為“僵尸企業(yè)”，瀕臨破產(chǎn)。2015年底，鞍鋼集團決定對朝陽鋼鐵實施契約化承包經(jīng)營，直擊企業(yè)痛點，穿透式“處僵治困”。大刀闊斧的改革開始了。2016年，該公司成功實現(xiàn)扭虧為盈，從那以后經(jīng)營業(yè)績連續(xù)4年提升。2019年，該公司資產(chǎn)負債率由2015年的130.1%降至22.2%，勞動生產(chǎn)率由2015年的904噸鋼/人·年提高到1209噸鋼/人·年。在企業(yè)效益持續(xù)向好的同時，職工收入也得到了大幅提升，職工獲得感顯著增強。
充分放權 為企業(yè)“松綁解套”
2015年末，鞍山鋼鐵以建立市場化機制為核心，出臺了《朝陽鋼鐵承包經(jīng)營實施方案》，下放采購、銷售、研發(fā)、機構設置、選人用人和薪酬分配6項權利，將朝陽鋼鐵確定為“責任封閉、自主經(jīng)營”的一級經(jīng)營主體，著力破除制約企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙；要求朝陽鋼鐵按照“簡化、瘦身、放權、搞活”的原則，實施改革，構建適應市場競爭的高效管理體制和運行機制。鞍山鋼鐵回歸股東角色，重點管班子、管資本、管重大決策、管考核、管監(jiān)督，為朝陽鋼鐵降壓減負。
在朝陽鋼鐵控虧、減虧、扭虧的進程中，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司不斷為企業(yè)“松綁解套”，不斷優(yōu)化朝陽鋼鐵資產(chǎn)結構，從根本上降低了資產(chǎn)負債率和利息支出，有力提升了朝陽鋼鐵抗危機、耐“寒冬”的能力。同時，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司先后選派優(yōu)秀領導干部、技術專家33人次到朝陽鋼鐵擔任重要職務，采取專家輔導、定向培訓等方式幫助其解決關鍵性技術難題。
變革體制機制 激發(fā)內(nèi)生活力
一是建立內(nèi)部市場主體。朝陽鋼鐵按照“模擬法人”經(jīng)營模式重新對內(nèi)設機構進行頂層設計，使工廠由“執(zhí)行型”轉向“經(jīng)營型”、部門由“管控型”轉向“服務型”。同時，該公司完善了價格、利潤等經(jīng)營績效評價體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品“商品化”轉移，使各單位成為“獨立核算，分灶吃飯”的內(nèi)部市場主體，并通過簽訂契約化承包經(jīng)營合同，實現(xiàn)責任和權利對等，破解了體制不優(yōu)、機制不活、動力不足等難題。
二是建立精干管理體制。該公司機關實行“大部制”，撤銷77個內(nèi)設科室，壓縮了管理層級，管理技術崗位精簡47.6%，生產(chǎn)服務崗位精簡30.2%。崗位人員由部門長直接管理，機關崗位、工區(qū)由廠領導直接管理，實現(xiàn)了高度扁平化和深度專業(yè)化管理，解決了管理中存在的層級過多、職責不清、“頭重腳輕”等問題。
三是建立高效運行機制。該公司按“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的原則進行人事、用工和收入“三項制度”改革。通過逐級、逐崗全員競聘，該公司初步解決了人員冗余和效率低下問題。同時，該公司打破“大鍋飯”，建立差異化薪酬分配體系：公司內(nèi)部承包團隊按公司效益、本單位績效和承包指標分配薪酬，基層員工按公司績效考核評價體系執(zhí)行，各層級人員按完成業(yè)績上不封頂考核激勵機制執(zhí)行。通過“重精準、嚴考核、強激勵、硬約束”，該公司激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力。
緊抓“4個導向”
朝陽鋼鐵緊抓“4個導向”，對標先進，成功實現(xiàn)降本增效。
一是以目標為導向。該公司開展全流程對標，借鑒先進經(jīng)驗。2019年，該公司噸鋼成本降低112元，成本競爭力顯著提升。
二是以業(yè)績?yōu)閷颉Ｔ摴旧罨?jīng)營承包、全員績效、項目激勵等機制，通過預算引領、項目拉動，提升全員創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)降本、員工增收“雙贏”，營造出“人人變革，全員創(chuàng)新”的氛圍。
三是以問題為導向。該公司堅持精益生產(chǎn)方向不動搖，實現(xiàn)工序內(nèi)指標突破、工序間無縫對接。2019年，該公司質(zhì)量異議率、噸鋼質(zhì)量損失等7項質(zhì)量指標和綜合焦比、綜合能耗等8項單耗指標均創(chuàng)歷史最好紀錄。
四是以效果為導向。該公司通過運用經(jīng)營模型將經(jīng)營活動模塊化、模式化，確保企業(yè)效益最大化。2019年，該公司庫存降低19.3%，配煤、配礦結構分別調(diào)整20次和36次，綜合采購成本降低1.2億元。
《中國冶金報》（2020年03月26日 02版二版）
