2024年12月26日是敬愛的黎明同志離開我們兩周年的紀(jì)念日。我們邀請中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會黨委書記、執(zhí)行會長、原寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理何文波同志撰寫追憶黎明同志的紀(jì)念文章，以緬懷這位中國鋼鐵工業(yè)的杰出領(lǐng)導(dǎo)者和改革先鋒。

　　習(xí)近平總書記指出，“歷史是最好的教科書。學(xué)習(xí)黨史、國史，是堅(jiān)持和發(fā)展中國特色社會主義、把黨和國家各項(xiàng)事業(yè)繼續(xù)推向前進(jìn)的必修課”。在黎明同志領(lǐng)導(dǎo)下，寶鋼走出的中國特色現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)發(fā)展之路，是中國改革開放史的代表性組成部分。我們學(xué)習(xí)先輩們篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)史，更重要的是要立足當(dāng)下，堅(jiān)定鋼鐵報(bào)國的信心和決心，為把中國寶武建設(shè)成為世界一流企業(yè)，成為黨和國家最可信賴的依靠力量作出我們這代人的努力。

　　寶鋼創(chuàng)立于一個偉大的歷史節(jié)點(diǎn)，沐浴著改革開放的春風(fēng)破土而出，從此中國有了與當(dāng)時(shí)世界水平同步的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)?；厥讈頃r(shí)路，我們會永遠(yuǎn)記住一個名字——黎明。在寶鋼建設(shè)關(guān)鍵時(shí)期，黎明同志以冶金部第一副部長的身份來到寶鋼，一干就是十五年。黎明同志和寶鋼的創(chuàng)業(yè)者們，用行動和業(yè)績印證了小平同志在寶鋼工程決策階段的論斷：“歷史將證明，建設(shè)寶鋼是正確的”。

　　我在寶鋼工作了32年，在集團(tuán)總經(jīng)理崗位上離開寶鋼。近年來我在行業(yè)協(xié)會工作，更多地看到了行業(yè)整體格局的變化，也更深地體會到了寶鋼的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐對中國鋼鐵及世界鋼鐵的意義和價(jià)值。以切身感受回望來時(shí)路，黎明同志到底給寶鋼留下了什么？留下了很多。但如果我們要問，改革開放初期的中國企業(yè)最缺的是什么？可能首先不是技術(shù)和裝備，而是管理和理念，現(xiàn)代化企業(yè)首先要有現(xiàn)代化管理。在我看來，寶鋼現(xiàn)代化管理，起于工廠管理，基于精品文化，加上對效率的極致追求，對信用的極度珍視，構(gòu)筑了寶鋼的發(fā)展基礎(chǔ)，成就了寶鋼的世界品牌。這是基因，這是根?；诖?，才有產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，才有材料領(lǐng)域的延伸，才有服務(wù)領(lǐng)域的拓展，才有用戶信任，才有國際地位。從這個視角，我們可以共同感受和認(rèn)識初創(chuàng)的寶鋼和寶鋼的現(xiàn)代化管理之根、成長的寶鋼和寶鋼的市場化轉(zhuǎn)型之路以及重組的寶武和中國鋼鐵走向世界一流的堅(jiān)實(shí)步伐。

　　在寶鋼的管理實(shí)踐中，對效率的追求以致苛求，是黎明同志在寶鋼初創(chuàng)期為寶鋼注入的最鮮明的管理特色！以此為主線，展開的一系列改革舉措，讓寶鋼與眾不同。尤其是全廠的集中一貫管理、廠長的三項(xiàng)任務(wù)以及最基層的作業(yè)長制三項(xiàng)舉措，當(dāng)時(shí)身為廠長的我身在其中，感受最深。

　　寶鋼從開工第一天起，就實(shí)行了全廠“集中一貫”的全流程管控體制。所謂“集中一貫”，本質(zhì)上是全廠集中管控方式下的以合同為中心的質(zhì)量一貫制。黎明同志的部署清晰且堅(jiān)定：“生產(chǎn)廠不設(shè)職能部門，所有職能由公司承擔(dān)，實(shí)行集中一貫管控”“所謂生產(chǎn)廠，在聯(lián)合企業(yè)中實(shí)質(zhì)是車間，而且不因廠的大小而改變其屬性”。明確要求廠長專注于三項(xiàng)任務(wù)：帶好隊(duì)伍、抓好生產(chǎn)、掌握信息（本領(lǐng)域國內(nèi)外發(fā)展動態(tài)，特別是技術(shù)發(fā)展方向）。

　　制造業(yè)的能力基礎(chǔ)在工廠管理，寶鋼現(xiàn)代化管理起于工廠管理，基于精品文化。在寶鋼，支撐工廠管理的幾個主要支柱中，作業(yè)長制具有體制性的關(guān)鍵地位。黎明同志明確指出，“寶鋼的作業(yè)長是廠長在第一線的代理人”“只有充分發(fā)揮作業(yè)長的作用，提高作業(yè)長的水平和認(rèn)真做好權(quán)力委讓，各級干部才能從日常煩瑣事務(wù)中解脫出來，寶鋼管理才能登上新臺階”。

1984年2月，黎明陪同小平同志在寶鋼一高爐工地視察

　　我在擔(dān)任初軋廠廠長期間，曾有一段時(shí)間行政領(lǐng)導(dǎo)只有一個廠長和兩個廠長助理，連副廠長都沒有，而且也沒有職能部門，怎么說也是個300萬噸的工廠??！是不是有點(diǎn)不可想象，現(xiàn)在想來也很簡單，上有公司的集中一貫，下有作業(yè)長的現(xiàn)場指揮，廠長是可以只專注于三項(xiàng)任務(wù)的。在這樣的體制下，其實(shí)一眼就能看出，從總攬全局的總廠（公司）到一線指揮的作業(yè)長其實(shí)很近，官僚主義和形式主義在這里幾乎找不到可以發(fā)揮的空間。從這樣的實(shí)踐中也可以發(fā)現(xiàn)，各級管理者到底有多大潛能是很難估量的，當(dāng)你的工作方式和評價(jià)體系能夠讓作業(yè)長理解并相信自己就是個小廠長時(shí)，那他真就是一個小廠長。在幾個不同的工序中，按工序服從原則明確的首席作業(yè)長，當(dāng)班期間可以協(xié)調(diào)指揮相關(guān)工序的作業(yè)長，保持全廠生產(chǎn)有序運(yùn)行。但有個條件，他要有你的權(quán)力委讓，而且是委權(quán)不委責(zé)，讓他放手指揮全廠，他在代你行使職權(quán)時(shí)，出了差錯你要替他擔(dān)著?；鶎庸芾碚叩降自覆辉敢舛嘭?fù)責(zé)任？我們的首席作業(yè)長經(jīng)常這樣對我說：“廠長，這個月我沒有半夜給你打電話吧。”他認(rèn)為這很榮耀，靠自己把事情處理了，他覺得很有本事，反之則被視為無能。這是管理方式，還是企業(yè)文化？身為廠長，沒有那么多人圍在你身邊，怎么辦呢？只能靠現(xiàn)場。后來我不得已總結(jié)了一套工作協(xié)調(diào)原則，有人稱之為“三最協(xié)調(diào)原則”，即：最少協(xié)調(diào)原則、最低協(xié)調(diào)原則、最終協(xié)調(diào)原則。“最少”指的就是體制上要最大限度壓縮，能少一個環(huán)節(jié)就少一個環(huán)節(jié)，能減一個崗位就減一個崗位，更多體現(xiàn)在縱向上?！白畹汀敝傅氖翘岢珯M向協(xié)調(diào)，在最低層級上解決問題，實(shí)在解決不了，再向上級求援?！白罱K”指的是一件事情的解決本身就是自己創(chuàng)造的可貴成果，再遇此事可依案例處理，不必請示。說是三原則，其實(shí)就是一個原則，你自己能解決的事就別來找我，黎部長讓我操心的事多著呢！

1985年9月21日，初軋廠軋制出第一塊鋼坯

　　作業(yè)長制是寶鋼基層管理的法寶，直到我任集團(tuán)總經(jīng)理以后還保持著與當(dāng)年寶鋼作業(yè)長理事會的幾任理事長（作業(yè)長）在春節(jié)前小聚一下的習(xí)慣，現(xiàn)在他們也都已退休，但寶鋼的作業(yè)長制生機(jī)勃勃、長盛不衰。他們是開創(chuàng)者，和我一樣，都是黎部長的學(xué)生，經(jīng)常受批評，但一直在努力。三生有幸，改革路上，我們都是寶鋼一兵。當(dāng)然，追求極致效率，不止集中一貫、廠長、作業(yè)長三件事。走在寶山馬路上，你能看到的寶鋼醫(yī)院、寶鋼商場等掛著寶鋼字號的地方，其實(shí)都不是寶鋼的。寶鋼不辦社會在20世紀(jì)80年代就是黎明同志定下的規(guī)矩。道理也很簡單，管生產(chǎn)還管不好呢，照國外還差一大截呢，還有精力管社會？有本事就把自己的事管管好吧。

　　做好自己的事，首先還是在效率上動刀子。每年在大禮堂聽黎明同志站在話筒前拿著自己的小本子作報(bào)告，不管講了多少條，總少不了下達(dá)減員指標(biāo)這一條。我是寶鋼的廠、部長，多次隨黎明同志赴歐洲、日本等國考察鋼鐵企業(yè)，每當(dāng)黎部長與對方討論某條產(chǎn)線有多少人時(shí)，我就全身出冷汗，因?yàn)樗先思颐砍鰢疾煲淮?，我們的定員就被砍掉一塊。我甚至與我們海外公司的同事說，你們要告訴對方回答問題可要實(shí)事求是，他們千萬別吹牛啊，否則我就慘了。話雖然這樣，其實(shí)我還是在減員方面最有成效的一位管理者，但從來沒有在這方面受過表揚(yáng)，也從來沒指望過受表揚(yáng)，我想其他廠、部長和我也差不多。

　　黎明同志帶領(lǐng)寶鋼人干新廠、走新路，而且還能走得通，如果只說一件事，那就是立志改革。從那個年代走過來的成功企業(yè)家，無一不是改革者。黎明，是企業(yè)家，更是改革者；寶鋼，由開放而生，因改革而成。

　　在寶鋼，干部們可以暢所欲言，直抒己見，但也有話語禁忌不可觸碰。例如，誰要是在講話中流露出寶鋼相對于國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)越感，馬上就會被劈頭蓋臉地痛責(zé)一頓。黎明同志的批評是不講情面的，不管你是誰。干部們調(diào)侃說，我們都是在黎部長的批評中茁壯成長的。我可能就是其中的一個。

　　由于寶鋼獨(dú)特的發(fā)展條件和自身的不懈努力，在一段時(shí)間內(nèi)，寶鋼的確保持了較為明顯的市場優(yōu)勢。記得在一次采訪中記者問道，您認(rèn)為寶鋼在國內(nèi)的主要競爭對手是誰呢？我一時(shí)還真想不出怎樣回答為好，就對他說：這樣說吧，有競爭，沒對手。隨后我馬上又加了一句，我這句話千萬別發(fā)表，要是讓黎部長聽到，我就要被撤職了。

　　黎明同志時(shí)常敲打?qū)氫摳刹坎灰辛它c(diǎn)成績就自以為是，忘乎所以，有本事就要與世界強(qiáng)手一比高下，否則建寶鋼就是多余的。“寶鋼這套裝備要是裝在日本，會生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品？要是裝在德國，會生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品（一期工程主要引進(jìn)國是日本，二期工程主要引進(jìn)國是德國）？為什么同樣的裝備就是生產(chǎn)不出同樣的產(chǎn)品？如果是人的問題，難道是社會主義制度下國有企業(yè)職工的素質(zhì)就是不如別人嗎？那我們國家還有希望嗎？”面對投產(chǎn)初期與國外產(chǎn)品明顯的質(zhì)量差距，面對黎明同志這樣的視角和這種層次的逼問，我們拿什么來回答！如果說黎明同志領(lǐng)導(dǎo)下的寶鋼有些與眾不同，多走了一步，可以說寶鋼人所有的進(jìn)步都是在這種高壓下一步步被逼出來的、被壓出來的！我在走上公司領(lǐng)導(dǎo)崗位之前，分別擔(dān)任過一期和二期的兩個生產(chǎn)廠的廠長和技術(shù)部部長（當(dāng)時(shí)的技術(shù)部是管質(zhì)量和研發(fā)的），這種壓力如影隨形、無時(shí)不在，已經(jīng)習(xí)慣了黎明同志的批評。好在當(dāng)時(shí)只有三十幾歲，年輕力壯，不知深淺，干就是了。黎明同志不準(zhǔn)我們與國內(nèi)企業(yè)比，但有時(shí)他自己也會比一下?！凹幢阍趪鴥?nèi)，我們也未必就是最好的，現(xiàn)在國內(nèi)有兩家企業(yè)就比寶鋼做得好，無縫鋼管是天津大無縫，冷軋板是臺灣中鋼”。聽了這番話，我才知道我真的沒有當(dāng)寶鋼領(lǐng)導(dǎo)的境界。

　　所有工作從人抓起，包括從工人抓起，廠長的第一項(xiàng)任務(wù)就是帶好隊(duì)伍，帶好隊(duì)伍首先要抓好培訓(xùn)，以此來打造堅(jiān)如磐石的工廠管理基礎(chǔ)，形成不可動搖的精品文化，這一認(rèn)識和行動，寶鋼從建設(shè)期就已經(jīng)全面啟動、周密安排。

寶鋼總廠首批赴日生產(chǎn)實(shí)習(xí)人員歡送大會

　　1984年秋，走出校門剛?cè)肼殐赡甓嗟奈遗c寶鋼初軋廠100名員工一起赴日方樣板廠新日鐵君津制鐵所執(zhí)行為期半年的投產(chǎn)前現(xiàn)場實(shí)習(xí)任務(wù)。1978年秋，小平同志訪問日本時(shí)就是在這里對時(shí)任新日鐵會長的稻山嘉寬先生提出，就按著這個樣子幫我們建一座一樣的鋼廠。而且要求對方一定要把先進(jìn)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)介紹給來這里培訓(xùn)的工人們。我們當(dāng)年派出的實(shí)習(xí)人員大部分都是現(xiàn)場主要崗位的操作人員，他們?nèi)蝿?wù)在身、使命在心，刻苦學(xué)習(xí)、一絲不茍，寶鋼一期工程一次投產(chǎn)成功，他們功不可沒，歷史要記住他們。

　　在20世紀(jì)80年代，要管理好、經(jīng)營好一個現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)談何容易！投產(chǎn)只是一個起步，引進(jìn)只是一個起點(diǎn)，要回答前面的“黎明之問”，至少要用一代人的時(shí)間。買來成套的先進(jìn)裝備就現(xiàn)代化了嗎？有了好設(shè)備就有了好產(chǎn)品嗎？有了一個高起點(diǎn)，就可以繼續(xù)進(jìn)步嗎？生產(chǎn)線是人來運(yùn)行的，技術(shù)是人創(chuàng)造的，先進(jìn)的管理理念、管理體系和管理方式在人，不在設(shè)備上。在這個意義上說，現(xiàn)代化是買不來的。花了錢，只是創(chuàng)造了一個條件而已。這個錢花得值不值，要看什么人、怎么干。承認(rèn)別人先進(jìn)，學(xué)！盯著管理差距，追！學(xué)不到，是失敗，追不上，也是失敗。黎明同志和寶鋼的領(lǐng)導(dǎo)層對此看得一清二楚，高度重視全員培訓(xùn)，在培訓(xùn)上的投入不惜代價(jià)，在寶鋼形成了持續(xù)的培訓(xùn)熱潮?，F(xiàn)場人員的技能和基本功、各級管理者的視野和境界，都朝著一個方向：世界一流。世界一流要有技術(shù)的突破，也要有現(xiàn)場的穩(wěn)定，技術(shù)突破其實(shí)是少數(shù)人的事，現(xiàn)場的穩(wěn)定靠的是員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，要忠誠勤勉，訓(xùn)練有素。

　　回答“黎明之問”，同樣的設(shè)備為什么生產(chǎn)不出同樣的產(chǎn)品，首先不是技術(shù)突破問題，而是能否掌握新技術(shù)的問題。技術(shù)突破那是以后的事，而且不是用同樣的設(shè)備生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，而是用自己創(chuàng)造的不同的技術(shù)和裝備生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，后來的寶鋼、現(xiàn)在的寶武已經(jīng)做到了，中國鋼鐵也做到了。小平同志在投產(chǎn)前對寶鋼人的囑托：“掌握新技術(shù)，要善于學(xué)習(xí)，更要善于創(chuàng)新”，如果我們連學(xué)習(xí)都學(xué)不好，有了裝備也不會用，還談什么創(chuàng)新呢！

黎明按下三期熱電裝置熱負(fù)荷試車按鈕

　　面向國際的寶鋼是學(xué)習(xí)、是趕超；面向國內(nèi)的寶鋼是協(xié)作、是承諾。寶鋼一、二、三期工程建設(shè)的受益者不僅是中國鋼鐵，裝備制造業(yè)也在同步升級。從全面引進(jìn)，到合作制造，再到自主集成，在寶鋼持續(xù)建設(shè)過程中，國內(nèi)裝備制造業(yè)快速進(jìn)步，大顯身手。中國鋼鐵業(yè)和裝備制造業(yè)攜手并進(jìn)、同步升級、日新月異。

　　實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化要有鋼鐵支撐，有了現(xiàn)代化的寶鋼，就有了支撐現(xiàn)代化的鋼鐵?！耙娩摚覍氫摗?，這就是寶鋼的鄭重承諾。在產(chǎn)品上，聚焦雙高產(chǎn)品——高技術(shù)和高附加值產(chǎn)品；鎖定重點(diǎn)行業(yè)——汽車和石油行業(yè)。在寶鋼的戰(zhàn)略研討會上，黎明同志親自部署：“汽車用鋼和石油用鋼是寶鋼產(chǎn)品的標(biāo)志，只有使這些主要用戶滿意了，才能說明建寶鋼是正確的。”任務(wù)十分明確、目標(biāo)非常清晰，偉人的論斷和囑托，黎明和寶鋼人時(shí)刻牢記在心。

　　精品方針指引寶鋼將優(yōu)勢資源集聚在關(guān)鍵目標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)快速突破、加速進(jìn)口替代。在關(guān)鍵領(lǐng)域取得的突破不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，更重要的是帶動了整體能力的提升，構(gòu)建了影響深遠(yuǎn)的精品文化。當(dāng)今中國生產(chǎn)能力世界第一沒有疑義，如果說還有差距，也許就在這里，或者說還在這里。

　　目標(biāo)并不復(fù)雜，從用戶端來看，我們要回答一個問題：中國的汽車廠所能得到的服務(wù)與發(fā)達(dá)國家的汽車廠所能得到的服務(wù)有何不同？有何差距？中國的一汽和日本的豐田能獲得同等水平的服務(wù)嗎？這就是問題導(dǎo)向，也是目標(biāo)導(dǎo)向。與產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)一樣，不會就學(xué)，落后就追，沒有就建?？傊?，服務(wù)體系也一定要世界一流，而且是在國內(nèi)社會服務(wù)體系發(fā)育較晚的條件下，由寶鋼自身為主來實(shí)現(xiàn)，這正是黎明同志所作判斷的關(guān)鍵所在。在日本有功能強(qiáng)大的商社，在歐美也有以服務(wù)為主業(yè)的國際化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，中國當(dāng)時(shí)也有社會化的貿(mào)易企業(yè)，但不具備這樣的功能，所以寶鋼又向外邁了一步。這也是后來寶鋼把“從制造到服務(wù)”作為重要的轉(zhuǎn)型路徑之一的一個重要起點(diǎn)?，F(xiàn)在的寶武已經(jīng)在服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈、構(gòu)建生態(tài)圈方面取得了新成就、開辟了新天地、進(jìn)入了新層次，并將其作為重要的戰(zhàn)略取向之一，這在認(rèn)識和理念上，是一脈相承的。

　　服務(wù)能力整合不限于服務(wù)企業(yè)自身，而是“產(chǎn)銷研”全體系服務(wù)能力的整體升級。至少有三件事是標(biāo)志性的。一是決定開發(fā)全流程計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷管理系統(tǒng)。此項(xiàng)目與臺灣中鋼合作開發(fā)，也是在1996年啟動，簡稱“9672”，1998年上線投運(yùn)。有了覆蓋全流程的信息系統(tǒng)支撐，黎明同志反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“以合同為中心”不再僅僅是必須執(zhí)行的管理原則，而且是在線運(yùn)行的管理程序了。用戶在自己的辦公室里，就可以清楚地看到自己訂的合同走到哪了，在煉鋼、在成品庫，或者是在船上。這個功能并不神奇，但在20世紀(jì)90年代還是很有吸引力的。這里也有個基本理念，不僅適用于這個項(xiàng)目的評價(jià)：如果你說你開發(fā)的系統(tǒng)很厲害、很成功、很精彩，但在用戶那里沒感覺、沒反應(yīng)，那就屬于自我陶醉、自娛自樂。二是通過整合后的服務(wù)主體，全面布局從鋼廠生產(chǎn)端到用戶使用端的加工配送體系，讓JIT（Just in time準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)）的理念和方式落地，真正實(shí)現(xiàn)寶鋼與國內(nèi)主要汽車廠在材料供應(yīng)和材料使用上的無縫對接，與用戶共同分享價(jià)值鏈?zhǔn)找?。三是組建用戶使用技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)，1999年開始推進(jìn)對戰(zhàn)略用戶的EVI服務(wù)（Early Vender Involvement），還是鎖定汽車，把汽車做透，研發(fā)人員成為用戶服務(wù)的主體，在車型開發(fā)階段就直接參與汽車廠的材料設(shè)計(jì)。汽車廠集中精力搞好你的汽車吧，材料（鋼鐵）的事情有我就夠了，因?yàn)槲沂遣牧蠈＜摇＿@也是后來寶鋼提出“從鋼鐵到材料”轉(zhuǎn)型路徑的一個戰(zhàn)略起點(diǎn)。

　　三項(xiàng)舉措分別針對生產(chǎn)、營銷和研發(fā)力量的整合和運(yùn)用，以用戶為中心的寶鋼“產(chǎn)銷研”體系在新的層次上進(jìn)入新的循環(huán)。從用戶端看，國內(nèi)的汽車企業(yè)和國外的汽車企業(yè)有條件獲得同等水平的材料服務(wù)，而且我們的合作會更順暢、效率會更高，寶鋼服務(wù)體系開始進(jìn)入世界一流。90年代后期，寶鋼陸續(xù)實(shí)施的服務(wù)能力升級舉措，與工廠管理和精品方針一樣，為即將迎來2001年中國加入WTO做了充分的準(zhǔn)備。

黎明在會議上講話

　　黎明同志對產(chǎn)業(yè)鏈的思考和有關(guān)工作部署遠(yuǎn)不止這些。在1997年的干部大會上，黎明同志提出寶鋼“要從單純的鋼鐵產(chǎn)品研究中跳出來”，不僅要研究鋼材使用技術(shù)，而且要對用戶自身產(chǎn)品的競爭力進(jìn)行跟蹤研究，認(rèn)為“我們和用戶之間存在著價(jià)值鏈、或者說生物鏈的關(guān)系，要研究用戶產(chǎn)品的市場前途，作為我們營銷的決策依據(jù)，要選擇市場前途好的大用戶作為我們的長期用戶”。并強(qiáng)調(diào)要根據(jù)變化趨勢持續(xù)優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)，調(diào)整市場定位。這是下達(dá)給營銷系統(tǒng)的戰(zhàn)略性任務(wù)，據(jù)此，我們明確了寶鋼銷售人員的三項(xiàng)任務(wù)：一是回收貨款，這是基本任務(wù)，東西賣出去，錢要收回來，這個任務(wù)看似簡單，在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，多數(shù)企業(yè)做不到；二是提供服務(wù)，這是本質(zhì)任務(wù)，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，否則你的工作無意義；三是掌握信息，這是戰(zhàn)略任務(wù)，就像廠長第三條任務(wù)一樣，他掌握的是技術(shù)發(fā)展信息，你掌握的是市場和用戶發(fā)展信息。

　　在這里，掌握信息的本質(zhì)并非用戶要什么我們就提供什么，這是最低層次的滿足用戶要求。如果按照黎明同志的部署，真正掌握了用戶及該行業(yè)未來發(fā)展方向，理解了用戶的本質(zhì)需求，你至少會有以下兩點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：一是用戶其實(shí)并不真正了解他要的到底是什么，產(chǎn)品目錄的用處是很有限的，這就是材料專家能夠發(fā)揮作用的空間；二是鋼鐵材料只是提供用戶產(chǎn)品所需性能的主要載體之一，只是恰好我們對此很擅長，所以常常會給出能夠令人滿意的材料解決方案，但鐵基材料并非唯一解決方案，如果定位為材料服務(wù)商，使命會有所不同。至此，“從鋼鐵到材料”已經(jīng)有了一些眉目，若干年后的寶鋼研究院，除了鐵基材料的持續(xù)改善和升級之外，在材料研究上已經(jīng)開始進(jìn)入在輕量化上可能更有作為的鋁、鎂、碳等材料的研究、試驗(yàn)和開發(fā)。重組后的寶武在此方面的投入持續(xù)增加，新材料產(chǎn)業(yè)化邁出新步伐，未來前景令人期待。

　　這些判斷、部署和行動對寶鋼的市場化轉(zhuǎn)型影響深遠(yuǎn)，是認(rèn)知和戰(zhàn)略層面上的一次升華。用戶不再僅僅是寶鋼的現(xiàn)金來源，而且是寶鋼重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，雖然不在報(bào)表上，但它決定未來。是資產(chǎn)就要評估、就要維護(hù)、就要優(yōu)化，這就是營銷系統(tǒng)的戰(zhàn)略任務(wù)。因?yàn)閷氫撛诋a(chǎn)品和服務(wù)上都是市場的先行者，所以重要領(lǐng)域的戰(zhàn)略用戶，特別是對產(chǎn)品和服務(wù)要求都很高的用戶，都將寶鋼列為材料供應(yīng)商的首選，并共同組建材料聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。寶鋼的服務(wù)進(jìn)入世界一流，這既是服務(wù)帶來的成就，也是精品方針的成功。要知道，圍繞精品的服務(wù)才最能創(chuàng)造出用戶認(rèn)可并可分享的可見價(jià)值，因?yàn)槭紫仁沁@樣的用戶才有這樣的需求，才有服務(wù)溢價(jià)，才有有形價(jià)值的分享。否則，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值就是個理念，天天掛在嘴上而已。而對企業(yè)整體而言，由此形成的認(rèn)識和習(xí)慣可以輻射全產(chǎn)品、全體系、全集團(tuán)。

　　一代企業(yè)領(lǐng)袖在任時(shí)的作為固然可敬，但離開后他的信仰、追求和理念人們?nèi)匀辉敢庑欧詈妥冯S，依然在人們心中閃耀著光芒，則更加讓人欣慰。這也許未必是黎明之愿，但卻是寶鋼之幸。一家長盛不衰、永葆活力的優(yōu)秀企業(yè)，其“戰(zhàn)略一致性和企業(yè)文化傳承”一定是必不可少的成功要素。

　　掌握新技術(shù)建成現(xiàn)代化新企業(yè)，寶鋼人不辱使命；國內(nèi)外市場全面開放抓住市場新機(jī)遇，寶鋼人沒有錯過；穿越金融危機(jī)、啟動二次創(chuàng)業(yè)、實(shí)施管理變革，在習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會主義思想光輝旗幟指引下，寶鋼人闊步走向新時(shí)代。

　　黎明，曾任冶金部副部長、黨組副書記，寶鋼工程指揮部總指揮、寶鋼總廠廠長、寶鋼集團(tuán)董事長等職。他親歷寶鋼建設(shè)、發(fā)展、壯大的歷程，在他的主持下，寶鋼一、二期工程建成投運(yùn)并達(dá)產(chǎn)，三期工程各項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)，寶鋼成為我國第一個千萬噸級的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)文化建設(shè)等方面達(dá)到世界一流水平，寶鋼人以寶鋼道路、寶鋼模式、寶鋼成就，充分驗(yàn)證了鄧小平同志“歷史將證明，建設(shè)寶鋼是正確的”英明決策和科學(xué)預(yù)言。