本報通訊員 王穎 實習(xí)記者 王金俠
7月7日上午，一位廣州客戶通過德鄰暢途平臺看到自己定購的5000噸熱軋卷板開始在廣州碼頭卸貨，便立即通知車間做好相應(yīng)準(zhǔn)備，并稱贊說：“德鄰陸港的全流程數(shù)字化服務(wù)真是太棒了，環(huán)環(huán)相扣，方便又快捷?！?/span>
鋼卷實現(xiàn)全流程數(shù)字化的透明物流、確保客戶從網(wǎng)上訂貨開始就可以通過電腦或手機(jī)對其進(jìn)行實時監(jiān)控，是鞍鋼集團(tuán)德鄰陸港多年來努力的方向。今年初，這一設(shè)想終于實現(xiàn)。
德鄰陸港將人工智能、云計算、IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、邊緣計算、大數(shù)據(jù)可視化、數(shù)據(jù)模型體系建立等前沿技術(shù)應(yīng)用到各子系統(tǒng)中，全國各地的客戶可以通過德鄰陸港智慧供應(yīng)鏈服務(wù)平臺實現(xiàn)訂貨、集庫、倉儲、招標(biāo)、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)的跟蹤，高效、便捷的供應(yīng)鏈服務(wù)使德鄰陸港成功躋身國內(nèi)供應(yīng)鏈領(lǐng)域前列。
今年1月~7月份，德鄰陸港再創(chuàng)佳績，實現(xiàn)銷售收入63.5億元，同比增加93%，且增量全部來自鞍鋼外部市場；實現(xiàn)利潤7062萬元。
作為鞍鋼集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)的代表，德鄰陸港發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，而其原因正是該公司深入推進(jìn)的三項制度改革。近年來，德鄰陸港以“鋼牙啃硬骨頭”的氣魄砸碎了鐵飯碗、推倒了鐵交椅，“以業(yè)績論英雄”，職工愿意“擼起袖子加油干”，充滿了創(chuàng)業(yè)激情和干勁。如今，這個國內(nèi)知名、區(qū)域領(lǐng)先的現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)正借著改革的東風(fēng)趁勢而上、揚帆遠(yuǎn)航。
“搶凳子”——“上下”依靠能力
人，是改革中的關(guān)鍵因素。作為一家新興企業(yè)，德鄰陸港從成立那天起就一直被人才瓶頸所困擾。為此，《德鄰陸港中層干部管理辦法》《職工由生產(chǎn)崗位、服務(wù)崗位競聘上管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位的管理辦法(試行)》先后出臺，德鄰陸港從企業(yè)長遠(yuǎn)角度出發(fā)，打破“干部”和“工人”的身份界定，變身份管理為崗位管理，將工作表現(xiàn)作為選人用人的重要標(biāo)準(zhǔn)，在職工中樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人導(dǎo)向。當(dāng)管理、專業(yè)技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時，該公司堅持面向全體職工公開招聘，無論在職人員還是勞務(wù)人員，管理、專業(yè)技術(shù)崗位還是生產(chǎn)服務(wù)崗位，能力成為應(yīng)聘的唯一條件。
與此同時，該公司所有中層管理人員嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理與考核，始終保持向上的通道能打開，向下的通道不關(guān)閉，真正實行“能上”“真下”。近年來，該公司已有6人從中層管理崗位轉(zhuǎn)崗到專業(yè)技術(shù)崗位；1名職工從專業(yè)技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到生產(chǎn)服務(wù)崗位。職工們意識到：沒有了“終身制”的標(biāo)簽，混日子的人也就沒有了“活路”，工作積極性和工作熱情因此得到了充分的激發(fā)，創(chuàng)造了包括一個鋼卷的數(shù)字化供應(yīng)鏈旅程在內(nèi)的眾多出色業(yè)績。
“抓人才”——“進(jìn)出”全憑貢獻(xiàn)
46歲的趙海曾經(jīng)供職于多家央企，是一位經(jīng)驗豐富的“老銷售”。去年，這位業(yè)內(nèi)出了名的營銷高手被德鄰陸港“挖來”，聘為職業(yè)經(jīng)理人。
今年，在趙海和團(tuán)隊的共同努力下，之前一直沒有打開銷路的高附加值產(chǎn)品——純鐵銷售量翻了5倍，銷售利潤更是可觀。趙海入職以來已經(jīng)為德鄰陸港帶來了21個新項目。他總說：“既然公司簽下我，我就得為公司創(chuàng)造更多的財富。”
在德鄰陸港，“能進(jìn)”的不只是趙海這樣的高端人才。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，勞務(wù)人員在德鄰陸港的占比也逐年增加。在如何使這部分人員更好地融入企業(yè)、不斷增強(qiáng)歸屬感和獲得感的方面，該公司頗費了一番苦心。
德鄰陸港以市場為導(dǎo)向，按照市場化的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，健全以勞動合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場化用工制度，推動職工“能進(jìn)”“真出”，按照“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、精簡高效”原則，持續(xù)提高勞動生產(chǎn)效率。在完善勞務(wù)用工管理的同時，該公司設(shè)立了優(yōu)秀勞務(wù)人員轉(zhuǎn)錄機(jī)制。在相關(guān)部門的大力支持下，去年，70名有學(xué)歷、有能力的優(yōu)秀勞務(wù)人員實現(xiàn)轉(zhuǎn)錄，成為市場化用工人員，直接與德鄰陸港簽訂勞動合同。與此同時，還有59名因為崗位績效考核不過關(guān)的勞務(wù)人員被解除了勞動合同，退回勞務(wù)公司。
如今，“對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)的人員請進(jìn)，拖企業(yè)發(fā)展后腿的人員請出”“‘進(jìn)’與‘出’不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”已成為德鄰陸港全員的共識，良才善用、能者居之已蔚然成風(fēng)。
“分蛋糕”——“增減”有據(jù)可依
翻開德鄰陸港的工資表，《中國冶金報》記者看到這樣一組數(shù)據(jù)：今年前6個月，銷售冠軍月均收入5.03萬元，績效突出的經(jīng)營單元經(jīng)營者和優(yōu)秀的IT技術(shù)人員月均收入突破3.33萬元，肯吃苦、技能好的一線駕駛員月均收入不低于1萬元。
市場化機(jī)制讓績優(yōu)職工成為受益者。隨著分配制度的不斷完善，“大鍋飯”已徹底被打破。
以市場為導(dǎo)向，聚焦崗位績效指標(biāo)設(shè)計。該公司針對不同崗位特點，聚焦短板，將企業(yè)效益、效率指標(biāo)差異化分解落實，考核項目最多不超過4項。運輸分公司的經(jīng)營者僅考核運輸收入、運輸利潤、車輛效率、節(jié)油率4個指標(biāo)；營銷單元只考核利潤1個指標(biāo)，其余指標(biāo)采取負(fù)激勵的方式。科學(xué)設(shè)計、量化考核、用數(shù)字說話，崗位績效不再云里霧里，而是看得見的數(shù)據(jù)。
一崗一策，按類別差異化考核。根據(jù)崗位特點，經(jīng)營者采取契約制，管理崗位采取崗位績效考核，營銷崗位采取利潤提成，駕駛員采取計件工資，修理工采取檢修工時工資制……不同崗位有各自的掛鉤指標(biāo)，績效評價全靠“數(shù)字說話”。
該公司負(fù)責(zé)人告訴《中國冶金報》記者，德鄰陸港市場化薪酬分配方式的推行得益于鞍鋼集團(tuán)的大力支持。今年初，鞍鋼集團(tuán)本著“一企一策”的原則，批準(zhǔn)德鄰陸港工資總額實行周期預(yù)算管理，使效率效益指標(biāo)與工資總額相匹配，周期內(nèi)實現(xiàn)效益增長，以累計超額利潤作為基數(shù)來計算工資總額，超額越多賺得越多。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人可以有底氣地對職工說：“你能干到，我就能給到！”
腰包鼓起來的職工越來越信賴企業(yè)，也更愿意為企業(yè)發(fā)展擔(dān)當(dāng)作為?！巴耐⒐矂?chuàng)共享”，在德鄰陸港不再是口號，而成為全公司職工實實在在的自覺行動。
改革從無坦途，發(fā)展任重道遠(yuǎn)。如今，德鄰陸港智慧供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到沙鋼、包鋼、首鋼等10余家鋼廠，在全國已布局81個監(jiān)管庫、協(xié)議庫和5個合作碼頭；今年上半年，外部市場業(yè)務(wù)占比78.37%。
由改革激發(fā)活力、動力的德鄰陸港，將在建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼的征途上發(fā)揮更大的作用、做出更大的貢獻(xiàn)。
《中國冶金報》（2021年8月11日 07版七版）
