本報(bào)通訊員 韓爽爽
2022年是國企改革三年行動(dòng)的收官之年，如何將黨中央、國務(wù)院和鞍鋼集團(tuán)改革決策部署落地落實(shí)？如何破除制約高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問題？鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)有限公司交出了一份沉甸甸的答卷。
公開招聘、競爭上崗、崗位績效考核等市場化用工制度普遍推行，領(lǐng)導(dǎo)人員聘用合同和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂率達(dá)100%；45周歲及以下的干部占比為27.7%，430人因末等調(diào)整和不勝任退出管理崗位；在鋼材價(jià)格下滑等因素的影響下，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率較去年提升8.24%……自鞍本重組以來，本鋼緊緊抓住三項(xiàng)制度改革這一“牛鼻子”，明確改革目標(biāo)任務(wù)，把改革重點(diǎn)放到解決實(shí)際問題上，不斷釋放制度紅利、激發(fā)發(fā)展動(dòng)力，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局。
搬走“鐵交椅”，換成“活板凳”
本鋼推動(dòng)“機(jī)構(gòu)能增能減、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的常態(tài)化、強(qiáng)化“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機(jī)制，把三項(xiàng)制度改革作為重點(diǎn)來攻堅(jiān)，全面激活人力資源。
促進(jìn)改革釋放紅利，充分激發(fā)人的活力。在三項(xiàng)制度改革中，本鋼以崗位為基礎(chǔ)，暢通管理人員上下、年輕干部上崗的渠道，打通管理、采銷、研發(fā)、工程等8類崗位的晉升途徑，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，對業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合精簡，各級管理機(jī)構(gòu)數(shù)量壓減23%，大幅壓減編制定員……一系列圍繞“位子”的改革使本鋼的機(jī)構(gòu)更加精干高效，也打破了國企員工“當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)就沒有出路”的職業(yè)瓶頸。
本鋼以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)化契約精神，推行“揭榜掛帥，帶指標(biāo)上崗”，對競爭上崗的領(lǐng)導(dǎo)人員嚴(yán)格執(zhí)行聘用合同和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂程序，目前，下屬76家單位的管理者“雙書”（干部聘用合同書、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書）簽訂工作已全部完成。同時(shí)，本鋼著眼企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，著重培養(yǎng)年輕干部，制訂了年輕干部培養(yǎng)使用計(jì)劃，力爭到2022年底，三級、四級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員中年輕干部占比達(dá)到16%以上。
在此次改革中，本鋼建設(shè)公司以問題為導(dǎo)向，全面壓減機(jī)構(gòu)與編制，壓減機(jī)構(gòu)比例達(dá)到12.5%，管理業(yè)務(wù)技術(shù)崗位壓減了46.61%，其中副處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部由31人減至23人，并率先取消行政級別，實(shí)行無職級任用方式，只設(shè)定崗位、履職指標(biāo)及薪酬。今年上半年，該公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年同期提高87%，人工成本利潤率比上年同期增長41.6%。
一系列大刀闊斧的改革，推動(dòng)了本鋼從“身份管理”向市場化“崗位管理”、從“看級別”到“看貢獻(xiàn)”的根本轉(zhuǎn)變?！皩θ瞬诺倪x用不再局限于職稱、學(xué)歷、工齡等標(biāo)準(zhǔn)，而是突出對能力和業(yè)績的考察?！北句撊肆Y源管理部門工作人員這樣說，“人的能力素質(zhì)和工作積極性的提高，有效促進(jìn)了企業(yè)管理水平的大幅提升?！?/div>
打破“大鍋飯”，剔除“慵懶散”
在三項(xiàng)制度改革過程中，市場化用工改革是難度最大的一項(xiàng)工作，既要打破“大鍋飯”實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”，又要維護(hù)職工權(quán)益。為此，本鋼通過引入競爭機(jī)制、強(qiáng)化合同管理、設(shè)定退出政策、完善安置渠道等舉措，激發(fā)基層活力，強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系清理整頓工作。
“不養(yǎng)閑人，不養(yǎng)懶人，不養(yǎng)享受型的人，不養(yǎng)能力差的人。”本鋼以效率倒逼崗位優(yōu)化，通過競聘決定用工，以“賽馬”機(jī)制讓能力強(qiáng)的職工脫穎而出。
在本鋼板材能源管控中心，點(diǎn)檢崗位競聘采取理論考試與模擬實(shí)操面試相結(jié)合的方式，報(bào)名人數(shù)達(dá)到157人，成功競聘上崗人員達(dá)到132人，落聘率為16%。該中心職工叢占柱多年從事技術(shù)工作，在此次競聘中成功走上了加壓作業(yè)區(qū)作業(yè)長崗位。自任職以來，他發(fā)揮自身所長，帶領(lǐng)作業(yè)區(qū)職工解決了多項(xiàng)技術(shù)難題，使該作業(yè)區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)名列中心前茅。他表示：“三項(xiàng)制度改革給我提供了機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓我看到只要努力干，就能沖到前面?！?/div>
在給“有為”者搭建“賽道”的同時(shí)，本鋼還強(qiáng)化勞動(dòng)合同履行管理，逐級壓實(shí)責(zé)任，建立逐級追責(zé)與舉報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。截至目前，本鋼已清理300余名不符合要求的人員。
為讓落聘者有出路，本鋼以穩(wěn)定為前提，發(fā)揮各級賦能中心“蓄水池”作用，按管理口徑建立了三級共44個(gè)人才賦能中心，依托賦能中心搭建多種流轉(zhuǎn)渠道，為職工提供辦理退出政策、共享用工、勞務(wù)置換等多種服務(wù)。同時(shí)，本鋼各級賦能中心結(jié)合實(shí)際制訂培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性地對落聘職工進(jìn)行黨建、企業(yè)文化知識(shí)、重要文件宣傳貫徹解讀、生產(chǎn)工藝技術(shù)、安全管理、設(shè)備檢修維護(hù)等培訓(xùn)，考試合格后可再次參與新崗位競聘，促進(jìn)職工合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)職工“二次上崗”。
改變“鐵工資”，實(shí)行“活績效”
在三項(xiàng)制度改革中，分配制度的變革所波及的范圍最為廣泛，直接關(guān)系到每名職工的切身利益，為實(shí)現(xiàn)“收入能多能少”，本鋼堅(jiān)持“授權(quán)+同利”，堅(jiān)持業(yè)績貢獻(xiàn)導(dǎo)向，推進(jìn)考核分配權(quán)層層落實(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升增薪、貢獻(xiàn)提升獲利，徹底打破“鐵工資”的舊機(jī)制。
在改革中，板材公司、北營公司、礦業(yè)公司、本鋼維檢中心等單位對夜班津貼進(jìn)行了調(diào)整，每月增加夜班津貼390余萬元。同時(shí)，按照“完成一家、實(shí)施一家”的原則，本鋼各職能部門、單位完成競聘后即開始實(shí)施薪酬體系套改，使職工切實(shí)享受到企業(yè)改革紅利。
在三項(xiàng)制度改革前，北營煉鐵總廠球團(tuán)作業(yè)區(qū)一直被績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、崗位收入差距不明顯等問題困擾；在三項(xiàng)制度改革中，該作業(yè)區(qū)積極探索創(chuàng)新，探索適合自身特點(diǎn)的績效管理模式，推行全員百分制績效改革，激發(fā)了職工活力。與去年同期相比，該作業(yè)區(qū)人均月績效獎(jiǎng)從650元提高到950元，球團(tuán)礦產(chǎn)量、電單耗、焦?fàn)t煤氣單耗、高爐煤氣單耗等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)顯著提升。
在三項(xiàng)制度改革中，本鋼礦業(yè)歪頭山礦汽車作業(yè)區(qū)專門成立考評小組，加大量化考核力度。例如，對大車司機(jī)獎(jiǎng)金嚴(yán)格按噸公里單價(jià)核算，修理工獎(jiǎng)金按工時(shí)單價(jià)核算，職工完成當(dāng)班工作任務(wù)即可計(jì)算個(gè)人當(dāng)天獎(jiǎng)金，讓職工算得清楚、干得明白；制訂精準(zhǔn)激勵(lì)制度，設(shè)置內(nèi)部“摘牌獎(jiǎng)勵(lì)”，備品備件修復(fù)保出車率、班組產(chǎn)量工時(shí)、機(jī)臺(tái)柴油單耗前3名的職工可獲得專項(xiàng)激勵(lì)。
隨著全員績效考核覆蓋不斷推進(jìn)，職工考核結(jié)果與收入分配緊密掛鉤，“干多干少?zèng)]差別，干好干壞一個(gè)樣”已經(jīng)成為歷史。今年上半年，本鋼職工人均工資較上年同期增加1.64%，職工浮動(dòng)工資差異化系數(shù)達(dá)1.5倍。
《中國冶金報(bào)》（2022年08月30日 06版六版）
來源：中國冶金報(bào)-中國鋼鐵新聞網(wǎng)
編輯：宋玉錚
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